Введение: провал на миллиард долларов
В 1984 году команда разработчиков IBM считала, что находится на пороге революции. Они потратили 18 месяцев интенсивного труда на PCjr, продукт, который, по прогнозам Washington Post, быстро станет «стандартом, по которому измеряются все остальные домашние компьютеры».
Реальность оказалась холодным душем. На следующий день после публикации Wall Street Journal объявил PCjr «провалом». Это публичное унижение обошлось IBM более чем в миллиард долларов и навсегда нанесло ущерб ее репутации.
Эта история не является исключением. Исследования таких компаний, как Simon-Kucher & Partners, показывают, что от 72% до 83% всех новых продуктов, представленных на рынок, не оправдывают ожиданий. Центральной проблемой является не нехватка талантов или капитала; дело в том, что большинство компаний относятся к инновациям как к форме искусства — азартной игре, подпитываемой интуицией. Чтобы выйти за рамки этого, мы должны принять новый тезис: инновации – это не искусство. Это строгая наука о решении задач, которые необходимо выполнить (JTBD), с использованием конкретных измеримых показателей.
Тайна «потребностей»: почему ваша команда говорит на разных языках
Если вы попросите своих менеджеров по продуктам, маркетологов и инженеров определить «потребности клиентов», вы, скорее всего, получите дюжину разных ответов. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что 95% продуктовых команд не согласны с тем, что на самом деле представляет собой «потребность клиента».
Большинство команд рассматривают потребности как расплывчатые «преимущества», «проблемы» или «особенности». В рамках JTBD потребность определяется как желаемый результат — измеримый показатель, который клиент использует для оценки успеха при выполнении работы. Без общего языка команды движутся в противоположных направлениях, как команда, плывущая по кругу на лодке. Как заметил профессор маркетинга из Гарварда Теодор Левитт:
«Люди не хотят покупать сверло диаметром в четверть дюйма. Им нужно отверстие в четверть дюйма!»
Когда вы определяете потребности как измеримые результаты (например, «минимизировать время, необходимое для того, чтобы расположить песни в желаемом порядке для прослушивания»), вы перестаете гадать и начинаете создавать ценность.
Ловушка «идеи прежде всего»: почему мозговой штурм часто оказывается пустой тратой времени
Большинство компаний придерживаются подхода «сначала идеи»: они проводят мозговой штурм сотен концепций, а затем «быстро терпят неудачу», пытаясь увидеть, какая из них приживется. Это по своей сути ошибочно. Это эквивалент снайпера, стреляющего в темноту в надежде поразить цель, которую он даже не определил. Ожидать, что это сработает, — все равно, что ожидать, что врач порекомендует правильное лечение, не зная, что не так и каковы симптомы.
С математической точки зрения подход «сначала идеи» обречен. На любом рынке клиент имеет от 50 до 150 желаемых результатов. Вероятность того, что идея случайно затронет 15 или более неудовлетворенных потребностей без знания их характера, составляет один к 14 миллионам.
| Подход | Методология | Уровень успеха |
|---|---|---|
| Идеи-первый | Мозговой штурм, догадки и «быстрая неудача». | ~17% успеха* |
| Потребности прежде всего | Определение показателей и стратегии перед выработкой идей. | ~86% успеха |
*Примечание. Хотя средний показатель успеха традиционных методов составляет 17%, различные исследования показывают диапазон от 1% до 59% (PDMA).
Ваш клиент — не один человек: три роли, которые необходимо выполнить
Распространенной ошибкой, особенно в секторах B2B, является рассмотрение «клиента» как единого целого. Чтобы добиться предсказуемости, вы должны признать, что клиент на самом деле представляет собой триаду ролей:
- Исполнитель заданий: человек, использующий продукт для выполнения основной функциональной работы. В медицинском контексте это Хирург.
- Группа поддержки жизненного цикла продукта: часто упускаемые из виду группы, выполняющие «задания по цепочке потребления». Это медсестры и биомедики, которые должны получать, настраивать, подключать, модернизировать и утилизировать оборудование. Инновации в этой области, например, упрощение стерилизации инструментов, могут произвести революцию на рынке.
- Лицо, принимающее решение о покупке: человек, использующий финансовую призму, чтобы решить, какое решение приобрести. Это администратор больницы, которого волнуют такие показатели, как «сокращение продолжительности пребывания пациента».
B2B-компании часто испытывают трудности, потому что не могут отличить потребность хирурга в «точности» от необходимости администратора «снижать уровень заболеваемости».
Стабильность в хаосе: работа остается, технологии угасают
Инновации кажутся хаотичными, потому что технологии развиваются очень быстро. Однако «Работы» удивительно стабильны во времени и в географическом положении.
Рассмотрим работу «слушать музыку». За десятилетия мы перешли от фонографов к кассетам, компакт-дискам, MP3 и потоковым сервисам. Технология — средство доставки — постоянно менялась, но работа оставалась прежней. Приняв точку зрения, не зависящую от решений, компании могут перестать реагировать на сбои и начать их прогнозировать. Если вы сосредоточитесь на работе, а не на продукте, вы сможете определить следующую волну технологий, которая позволит выполнить работу лучше или дешевле, чем это сделают ваши конкуренты.
86% успеха: превращение инноваций в науку
Переход от «удачи» к «науке» лучше всего подтверждается методологией инноваций, ориентированных на результат (ODI). В то время как традиционные показатели успеха инноваций колеблются в пределах 17%, независимое исследование 43 клиентов Strategyn показало, что продукты, запущенные с использованием процесса ODI, имеют показатель успеха 86%.
«Секретный соус» — разбить основную функциональную работу на универсальную карту должностей. Независимо от отрасли, каждая работа состоит из восьми основных шагов: 1. Определить → 2. Найти → 3. Подготовить → 4. Подтвердить → 5. Выполнить → 6. Мониторинг → 7. Изменить → 8. Заключение.
В ходе этих шагов мы обнаруживаем 50–150 утверждений о «желаемом результате». Они следуют строгому синтаксису, чтобы гарантировать их измеримость и действенность: [Направление улучшения] + [Показатель производительности] + [Объект контроля] + [Контекстное уточнение] (например, «Минимизировать + вероятность того, что музыка будет звучать искаженно + при воспроизведении на высокой громкости»).
Когда вы точно знаете, какие из этих 150 показателей в настоящее время недостаточно обслуживаются, выработка идей становится тривиальной. Как выразился легенда маркетинга Филип Котлер:
«Я называю его Демингом инноваций, потому что… Тони превратил инновации в науку».
Заключение: будущее вашей стратегии роста
Путь к предсказуемому росту требует фундаментального изменения перспективы. Это означает переход от «искусства» мозгового штурма к «науке» воспроизводимой системы. Когда вы относитесь к работе клиента как к процессу, который можно разбить на части, измерить и оптимизировать, вы замените унижение «провала на миллиард долларов» уверенностью в рассчитанном выигрыше.
Глядя на свою текущую дорожную карту, спросите себя: «Если вы разбили свой основной продукт на «процесс», который пытается выполнить ваш клиент, какой из более чем 100 показателей вы сейчас игнорируете?»