Руководство для начинающих по теории задач, которые необходимо выполнить (JTBD): почему мы «нанимаем» продукты

Смена парадигмы: от продуктов к целям

Традиционные инновации — это игра в угадайку, обреченная на провал, поскольку она игнорирует математическую реальность потребностей клиентов. На протяжении десятилетий в корпоративной культуре доминировал подход «Идеи прежде всего» — методология, в которой команды обсуждают сотни решений, фильтруют их через субъективные «ворота» и молятся о принятии рынком. Эта зависимость от надежды и удачи объясняет, почему подавляющее большинство запусков новых продуктов терпят неудачу.

Теория задач, которые необходимо выполнить (JTBD), представляет парадигму «потребности прежде всего». Этот сдвиг перемещает единицу анализа от самого продукта к процессу, который пытается выполнить клиент. Определяя все показатели, которые клиенты используют для измерения успеха, еще до того, как будет сгенерирована единственная идея, мы превращаем инновации из хаотического искусства в предсказуемую науку.

Изменение инновационного мышления

Ключевой вывод: Переход от 17 % к 86 % — это не вопрос удачи; это результат перехода от субъективного мозгового штурма к процессу, управляемому данными. Когда вы поймете «почему» покупки, вам больше не придется гадать, какие функции создать — вы разрабатываете решения, отвечающие конкретным, заранее определенным требованиям.

Чтобы понять эту философию на практике, мы должны взглянуть на фундаментальную метафору, определяющую теорию.

«Дыра в четверть дюйма»: понимание основной концепции

В основе теории JTBD лежит понимание того, что клиенты не покупают продукты; они «нанимают» их для выполнения конкретной задачи. Как известно, профессор маркетинга Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт бросил вызов:

«Люди не хотят покупать сверло диаметром в четверть дюйма. Им нужно отверстие в четверть дюйма!»

Клейтон Кристенсен подробно остановился на этом, объяснив, что продукты — это всего лишь средства доставки «работы». Хотя технологии быстро развиваются, лежащая в их основе «работа» удивительно постоянна. Понимание этого позволяет бизнесу сохранять актуальность на протяжении десятилетий, сосредотачиваясь на цели, а не на оборудовании.

Три характеристики «работы»

• Стабильность: работа остается неизменной даже при изменении технологий. Например, работа по «прослушиванию музыки» не изменилась за столетие, хотя «наемные» решения перешли от проигрывателей и кассет к MP3 и потоковым сервисам.
• Никаких географических границ. Желание выполнить работу универсально. Хирург из Токио и хирург из Нью-Йорка пытаются «восстановить кровоток в артерии», используя одни и те же фундаментальные показатели, независимо от местной культуры.
• Независимость от решения: задание не зависит от какой-либо конкретной технологии. Ему неважно, является ли решение аппаратным инструментом, программным приложением или ручным обслуживанием — его заботит только успешное выполнение задачи.

Однако, чтобы по-настоящему понять «работу», мы должны сначала определить конкретные группы людей, выполняющих ее.

Определение «Кто»: три типа клиентов

Инновации часто терпят неудачу, потому что компании упускают из виду разных людей, которые взаимодействуют с продуктом. В контексте «бизнес-потребитель» (B2C), например, при покупке зубной щетки, каждую роль часто играет один человек. Однако на рынках B2B эти роли часто распределяются между различными заинтересованными сторонами, каждая из которых имеет свои собственные требования.

1. Исполнитель задания: человек, который использует продукт для выполнения основной функциональной работы (например, хирург, выполняющий процедуру).
2. Группа поддержки жизненного цикла продукта: группа, отвечающая за задачи «цепочки потребления». Они обеспечивают функционирование продукта на протяжении всего срока его службы, выполняя такие задачи, как установка, настройка, обслуживание, ремонт и утилизация продукта.
3. Покупатель: Лицо, принимающее решение о покупке, которое оценивает продукт через финансовую призму. Их внимание сосредоточено на экономической ценности и анализе затрат и выгод.

Ключевой вывод: Продукт достигает «предсказуемого» успеха только тогда, когда он удовлетворяет потребности всех трех типов. Медицинский инструмент может быть революционным для Исполнителя работ (хирурга), но если Группе поддержки (медсестрам) невозможно стерилизовать или он слишком дорог для Покупателя (администратора больницы), он никогда не приживется на рынке.

Такая категоризация объединяет «кто» и «что» — конкретные типы работ, которые пытаются выполнить эти клиенты.

Анатомия работы: функциональная, связанная и эмоциональная

Рынок определяется основной задачей, но «работа» на самом деле представляет собой многоуровневый процесс. Структура потребностей JTBD раскрывает пять типов должностей, которые обеспечивают всестороннее представление о мотивации клиентов.

Пять типов должностей

• Основная функциональная работа: «Якорь» рынка. Это основная задача, которую хочет выполнить пользователь (например, «не допустить влияния сорняков на урожайность»).
• Связанные задания: дополнительные задачи, которые клиент хочет выполнить до, во время или после основного задания (например, докладчик может захотеть «рассчитать время презентации» во время «продвигания слайдов»).
• Эмоциональные задания: как пользователь хочет чувствовать или избегать чувств. Сюда входят социальные задания, которые определяют, как пользователь хочет, чтобы его воспринимали другие (например, «чувствовать себя в безопасности» или «восприниматься как заботливый родитель»).
• Работы в цепочке потребления: задачи, связанные с жизненным циклом продукта, такие как очистка, модернизация или ремонт. Пылесос без мешка Dyson — классический пример победы за счет упрощения работы в цепочке потребления.
• Задача принятия решения о покупке: процесс, который Покупатель выполняет с использованием финансовых показателей для выбора решения. Используемые здесь показатели называются желаемыми финансовыми результатами (например, «сокращение продолжительности пребывания пациента»).

Ключевой вывод: Хотя в центре внимания находится функциональная работа, конкурентная дифференциация часто происходит на периферии. Добавляя эмоциональную привлекательность или упрощая этап обслуживания (цепочку потребления), компании создают «прорывную» ценность, которую упускают традиционные конкуренты, ориентированные на функции.

Знание работы является основой, но нам нужны показатели, чтобы точно измерить, насколько хорошо эта работа выполняется.

Измерение успеха: желаемые результаты как показатели клиентов

Если «задание» является целью, «Желаемые результаты» — это координаты GPS. Это конкретные показатели, которые клиенты используют для измерения ценности и успеха. JTBD развенчивает миф о «скрытых потребностях» — идею о том, что клиенты не могут сказать вам, чего они хотят. Хотя они не могут спроектировать решение, они могут с предельной точностью определить требуемую производительность.

Анатомия итогового заявления

Чтобы гарантировать, что инновации основаны на данных, каждая потребность должна быть отражена в независимом от решения заявлении по следующей формуле:

• [Направление улучшения] (например, свернуть)
• [Показатель производительности] (например, время, которое требуется)
• [Объект контроля] (например, чтобы семена кукурузы проросли)
• [Контекстный осветлитель] (например, в почве с высоким содержанием влаги)

Ключевой пример: Фермер кукурузы может не знать, как создать лучшие семена, но он может заявить о своей необходимости: «Минимизировать время, необходимое для прорастания семян кукурузы». Это дает инженерам четкую математическую цель, которую нужно достичь.

Эти отдельные показатели связаны с более широкой стратегией того, как продукт действительно побеждает на конкурентном рынке.

Как побеждают продукты: принцип «лучше и дешевле»

Новые продукты успешны, когда они помогают клиентам выполнять работу лучше (быстрее и предсказуемее) или дешевле. Однако степень улучшения имеет значение. Согласно «Правилу 20%», новый участник обычно должен быть как минимум на 20% лучше или дешевле, чтобы убедить клиентов перейти на него. Действующие компании могут выжить за счет «поддерживающих» улучшений менее 5%, но они не могут за счет них добиться значительного роста.

Матрица стратегии роста JTBD

Ключевая информация. Специалисты по стратегии должны сопоставлять свой продукт с сегментом. Если клиент «перегружен» (то есть он платит за функции, которые не использует), дифференцированная стратегия потерпит неудачу. Им нужно революционное решение: что-то, что сделает работу «достаточно хорошо» по значительно более низкой цене.

Заключение: преобразование инноваций из искусства в науку

Линза задач, которые предстоит выполнить, превращает инновации из хаотичной практики, основанной на искусстве, в строгую науку, основанную на данных. Смещая фокус с продукта на цель, компании заменяют сеансы мозгового штурма в виде заметок Post-It предсказуемым планом роста. Эта методология гарантирует, что каждый доллар, потраченный на исследования и разработки, будет направлен на показатель, который клиент уже определил как ценный.

Контрольный список учащегося

1. Перестаньте изучать продукты: сосредоточьтесь на процессе, который пытается выполнить клиент. Продукты меняются; рабочие места стабильны.
2. Определите «Кто» и «Как». Определите, решаете ли вы задачу для исполнителя работы, группы поддержки или покупателя, и отразите их потребности как желаемые результаты.
3. Выберите свою стратегию: используйте матрицу стратегии роста, чтобы решить, выиграете ли вы, если будете значительно лучше для тех, кто недостаточно обслуживается, или дешевле для тех, кто перегружен.